【亚马逊】“飞轮效应”再解读：重新思考亚马逊的成功之道

    “飞轮效应”再解读：重新思考亚马逊的成功之道

联商专栏：每当说起亚马逊的发展，“飞轮效应”都是一个必定被谈及的话题，这个来自于管理专家吉姆·柯林斯《从优秀到卓越（good to great）》一书的概念在诸多科技巨头的发展中都起到了至关重要的作用。

按照《从优秀到卓越》的说法，无论最终的结果有多么伟大，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的，绝不是做对了某个奇迹事件最终就产生了指标，一定是不断推动一个沉重的巨轮，一圈圈旋转，最终终于产生突破，自己开始转起来。

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亚马逊飞轮第一环：运营

1995年，亚马逊成立，最初不过是一个自营的、主要卖书的电商而已，并于1997年在nasdaq上市，当时市值不过4.38亿美元。

1998年、1999年，亚马逊开始延伸进入更多品类，例如cd、玩具、电子产品等。

此时，值得关注的是贝索斯每年的《致股东一封信》。

1997年，贝索斯强调的是“长期（long-term）”，所有的客户增长、销售增长、品牌发展都是为了长期，全文核心只有两点，“一切都是关于长期（it's all about the long term）”和“醉心于消费者（obsess over customers）”，同时还提到了一个词，“基础设施（infrastructure）”，这在后来也成为了亚马逊进行各类投资的领域。

1998年，贝索斯强调的是“要对你的消费者保持恐惧”，他写道，“我一直在提醒我的员工要感到害怕，每天起床时都要感到害怕。不是怕竞争，而是怕我们的消费者——消费者们定义了我们的业务，他们是和我们有关系的、他们是我们有所亏欠的。我们认为，消费者对我们是忠诚的——直到其他什么人为这群消费者提供了更好的服务”。

1999年，贝索斯表示要从基础设施的角度来提升，他开始意识到，技术领域最大的机会一定是平台驱动的，当你的一切建设于一个正在快速发展、快速现代化的基础设施时，你的红利不仅仅来自于自己的成长，更包括基础设施本身带来的。

长期发展、顾客、基础设施，这三项加起来就解释了亚马逊飞轮第一层的出现：

2000年，亚马逊上线了第三方市场（amazon marketplace），从“纯自营”发生了转变，更多的商家可以利用亚马逊平台销售商品。更重要的是，这些商家被纳入到了亚马逊的供应链体系当中。

于是，正如亚马逊所说，更多的商家带来更多的选择，更多的选择提升了消费者的体验，更好的消费体验带来了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入驻。

这是一套明显的运营逻辑，纯自营是好事，但是想快速发展、提升gmv、提升用户活跃度、聚焦长期发展，纯自营就会拖后腿了，必须团结一切可以团结的力量。而且，因为亚马逊可以从第三方卖家收取相关费用（佣金等），本质是，这就摊薄了成本，同时提升了业绩。

这张图就解释了亚马逊飞轮效应的第一环，本质是运营。

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亚马逊飞轮第二环：基础设施&技术

纯运营会提升效率，当亚马逊的商品数量“指数增长”后，纯运营就面临成本暴涨的压力，而且可能效率并不会提高。

亚马逊的应对策略是，继续加大对基础设施的投资。

这张图展示了从1997年到2017年，亚马逊的收入和净利润的变化，很显然，在飞轮逻辑下，亚马逊的收入有了指数增长，但是其净利润几乎没有增加，因此这时候亚马逊面临了两个选择：

其一，留存利润，在财报中提交给股东，接下来就是股价增长、投行跪舔、股东点赞。

其二，把利润再投入到业务中，然后股价保持半死不活，华尔街和股东天天堵大门什么的。

从股价就能看出亚马逊选择了第二条路，也就是通过投资基础设施和相关技术来为长期考量。

所以，在节约成本的这条路上，亚马逊首先是利用规模效应，从供应角度看，海量的第三方卖家之间的相互竞争让亚马逊渔翁得利。

而从需求角度看，海量消费者和流量创造了网络效应（network effect）——网络效应给传统线性增长的业务直接插上翅膀，开始指数增长。

此外，亚马逊更通过对基础设施和技术的不断投资来提升效率——比如从当年几乎完全靠人手从头做到尾的仓库，变成一个以自动化为核心的履约中心。

在这个过程中，内部研发成为亚马逊非常重视的一项工作，并由此产生了海量专利。

同时，亚马逊也拿出资金用于对外投资，然而有趣的是，除了2017年收购全食超市花了近140亿美元以外，亚马逊每年的投资几乎都不超过1亿美元，这是因为，亚马逊主要投资的都是种子轮、a轮和b轮企业，所以成本并不高。

海量的基础设施投资和技术投资，极大的提升了效率，实现了所谓“固定成本的最大利用”，所以平摊下来的固定成本并没有激增，平均的可变成本也随着技术的提升而降低，因此价格就可以有更大的让利空间，于是消费者对于商品价格体验也就得到了提升。

2006年9月，亚马逊为第三方商家推出“亚马逊配送（fulfilment by amazon，简称fba）”服务，商家可以用api和亚马逊打通产品，并将相应产品放到亚马逊仓库，由亚马逊负责配送，通过亚马逊的物流网络，所有商家使用fba都可以实现2日送达，从收货方面提升了消费者体验。

对于电商来说，消费者最关注的永远是两点，价格和配送，亚马逊解决了价格、解决了配送，消费者的体验就有了巨大的提升——甚至2日送达在亚马逊的努力下已经成了美国所有零售商的标配，于是这张最经典的亚马逊飞轮效应也就呼之欲出了。

后来brad stone在《一网打尽（the everything store）》一书中对此进行了总结，贝索斯和高管们画出了自己的正向循环，低价带来更多消费者，更多消费者则提升了销售额并吸引了更多第三方卖家来到平台。这一切让亚马逊从自己的固定成本中（包括履约中心、服务器等）获得更多回报。更高的效率又进一步降低了价格，然后这个飞轮就转了起来。

这一环，亚马逊飞轮的本质就是技术设施+技术。

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亚马逊的“新飞轮”：aws

作为电商巨头，亚马逊已经占领美国电商市场的近50%，亚马逊本身相当于“电子商务领域的互联网”——不过喜忧参半的是，这可能意味着天花板已经来临。

这时候，亚马逊将这个“电商互联网”对更大范围开放，让更多非商品销售企业也可以利用亚马逊的技术来展开自己的业务，这就是亚马逊云服务（amazon web services，简称aws）——换句话说，亚马逊成为了一个云服务商，是个“云服务为基础设施”的“新电商”企业。

目前，使用亚马逊云服务的机构涵盖多数行业，包括能源、零售、教育、制造、金融、文娱、医疗等，比较知名的合作机构包括netflix、airbnb，甚至英国司法部（uk ministry of justice）等。

在一定程度上，aws已经成为互联网的基础设施之一：2015年该公司东海岸数据中心的宕机，导致netflix和tinder连接中断数小时，同时也造成了亚马逊自己的一些服务中断。2017年2月28日，一个亚马逊工程师“手贱”了一下，直接导致美国大量网站直接无法打开，也从侧面印证了这一论断。

事实上，在成为aws之前，这本身只是亚马逊的后台技术而已。

在2000年前后，贝索斯发布一项命令，要求亚马逊所有团队都必须以标准化的、系统化的方式相互协作。他要求亚马逊不得再表现得像一个“单一公司”，而应该是想成百上千的迷你公司一样，一切都要围绕着共同的ceo——这就是aws的起源，aws也于2002年7月首次运行，并于2006年3月重新上线。

2006年到2018年以来，在aws不断提升的同时，各类技术、智能设备也层出不穷，kindle、firetv、echo系列设备等的发展都和aws这个基础架构脱不开关系。这时候，其实已经出现了围绕aws的“新飞轮”。

亚马逊在“新飞轮”上设置大量开发者工具，这样就吸引了更多第三方设备来到aws，更多人就开始使用aws，此时规模效应显现，成本快速降低，于是亚马逊就能以更低成本提供更多开发者工具——这样一个正向循环就转起来了。

如果只看到这里，那么亚马逊只不过是个成功开展多元化业务的企业而已，毕竟两个飞轮看起来毫无关系——其实并不然：这两个飞轮是有巨大的协同性的，其来源就是亚马逊自己研发的各类设备。

通过电视棒（fire tv stick）、一键购买按钮（dash button）、echo系列设备等iot设备，消费者的体验得到了提升，亚马逊获得了来自电商这个单一场景之外的、更多的真实数据，这帮助亚马逊开发更新的功能，同时，这些设备也帮助增强了iot开发者工具，并带来了流量，让两个飞轮协同旋转起来了。

最后，我们也从财务数据上看看aws：fy2017，aws的收入虽然只占总收入的9.8%，但是其营运利润（operating income）相当于亚马逊的105.5%（这部分没有计算错误，aws的营运利润为43.31亿美元，而亚马逊总营运利润为41.06亿美元）——换句话说，电商不过是个gmv、流量业务，而aws才是真正的利润源，而且在过去的季度中，aws季度收入的同比增速基本都在40%以上。

所以，在对亚马逊的各类评论中，最精确的是巴菲特。

2017年股东大会后，老爷子接受cnbc专访，他表示，“他（指贝索斯）最厉害的地方在于，他在同时在做两个行业（指it和零售），而且还是两个没什么关系的行业，并且同时取得了成功……当他动摇整个零售世界的同时，他还同时动摇了整个it世界，我要向他脱帽致敬。”

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