【亚马逊】百年基业如何轰然倒塌——西尔斯盛衰兴亡论

    百年基业如何轰然倒塌——西尔斯盛衰兴亡论

百年基业如何轰然倒塌——西尔斯盛衰兴亡论在中国，碰到路边发小广告的，很多人都会选择避开，即使接了小广告，一般也是转手扔进垃圾桶。

过去132年中，它一直陪伴着美国的千家万户，在20世纪40年代到80年代的几十年间，西尔斯一直是全美最大的零售商。

他瞄准了火车乘客查看时间的需求，买下一批怀表，再加价卖出，很快赚得“第一桶金”。

西尔斯公司的“小广告”于是，理查德·西尔斯选择派发商品目录，也就是小广告。

那还是推销员频繁上门骚扰居民的年代，他选择默默地把印着商品目录的纸张丢到居民门口，特别是那些住在铁路沿线，不方便经常进城采购的居民家门口。

在商品目录里，他夸下海口，说西尔斯是“全世界最便宜的贸易公司”，又格外标明：提供邮购服务。

在1929年大萧条之前，一大批统一装潢、招牌、商品的“西尔斯百货”出现在美国大城市的中心地带。

此外，伍德还看中了小型零售店的火热趋势，将商品数量大而全的“百货”改为小商店，塞到了人气兴旺的乡村，这就是后来大家所熟知的“连锁商店”模式。

就这样，西尔斯一边买买买，一边以“大百货+小连锁”扩张，熬过大萧条后，人们发现西尔斯的“标准化”服务早已遍布美国。

在这些业务里最为人所称道的，除了高达443米、冠绝全美的芝加哥西尔斯大厦，就是西尔斯信用卡，当时每7个美国人中就有1个使用西尔斯信用卡。

西尔斯既卖房又卖车，在高速公路的铺设后就察觉到自己的顾客群又要“跑”了：城市空间锐减，很多中产阶级都想迁往更宽阔的郊区居住，如此一来，即便他们拥有汽车，也不会和以前一样频繁地光顾市中心的百货大楼。

有时候创新并不意味着从头到脚地更新，西尔斯只是换了种思路，从市中心搬到郊区，再把自己的强项一一摆出，就顺利解决了城市郊区化带来的顾客流失，还大大增加了进店率和购买率。

尤其是到了1970年代，“婴儿潮”演变为“成家潮”，大量青年需要购置房产、家电、汽车等高价值商品，西尔斯的店铺遍及城乡，自然成为最大的受益方。

不管是许多研究商业的学者，还是西尔斯自己，都把这种成功归为“客户的忠诚”：作为一家百年老店，它陪伴了几代美国人的生活，即便市面上出现各式各样的零售公司，客户还是会怀有浓烈的情怀和信任感，选择西尔斯重复购买商品。

这种假说一直被西尔斯高层所相信，即便是1980年代后期，以低价著称的沃尔玛大肆扩张时，西尔斯所做的应对也只是大张旗鼓地做了一次问卷调查：你认同西尔斯的公司品牌吗你会总是来西尔斯重复购买商品吗结果很让人心安，80%的客户认同西尔斯品牌，也肯定会一直在西尔斯购物。

西尔斯虽然从20世纪20年代起就一直大量参股上游制造商，却并没有真正参与管理，导致成本连年攀升，当时属于创举的“最短供应链”早已被沃尔玛霸道的“最低成本供应链”所击溃。

等1993年西尔斯审视自己的年终账目，才发现已经连续亏损许久，那些声称“忠诚于西尔斯”的客户，大都涌向了沃尔玛。

兰珀发现，西尔斯曾经的“采购员中心制”竟然和投资领域的“项目制”大体类似，就武断地把西尔斯拆成30个部门，自负盈亏，互相竞争业绩，以求再现曾经的红火业绩。

相比更艰难的“开源”、招揽顾客，管理层选择“节流”，简单粗暴地减少开支。

具体采取了两大措施：第一，大量关停店铺，出售持有的商业地产;第二，减少基层员工工资。

西尔斯一直保留着非常传统的工薪计算方法：工时多，工资多;卖得多，提成多。

结果员工们消极怠工，从前以服务著称的西尔斯百货屡被客户投诉，大量员工流失，同时带走了自己的客户群，业绩愈发恶化，西尔斯就这样陷入了一个自我消耗的恶性循环。

更糟糕的是，兰珀无心等待破局，他习惯于资本市场的瞬息万变，但凡看不见利润，便开足火力对准管理层，八年间竟三换ceo，导致一组管理人员还没拿出打破负循环的办法，下一组管理人员就匆忙上马，一切从头再来。

和沃尔玛不同的是，起码前者还被西尔斯注意过，亚马逊此前主打的kindle阅读器一直亏损，西尔斯对其不屑一顾。

谁知亚马逊不声不响，给西尔斯的打击却最为沉重：现在美国人心中“全球最便宜的贸易公司”已经不再是西尔斯，而是亚马逊上数不清的卖家。

从2011年起，西尔斯就陷入了经营性现金流枯竭的危机：各个商店销售业绩不佳，还得持续支付一大批员工的养老金，那些匆匆而过的ceo们又留下了一堆亟待输血的新业务。

事实证明，这位跨行的“小巴菲特”并没有真正的“跨界思维”，用的仍然是发行新债务、出售商业地产的华尔街老办法。

于是西尔斯带着十几亿美元债务和一个根深蒂固的死循环，正式在2018年10月16日申请破产。

6从生到死，西尔斯横跨132年，历经零售业几乎所有的商业结构，后期投资也很多样化，但依旧无法逃脱败落的命运。

不能说西尔斯一代代的管理者们不努力、没思考，但正如管理学大师彼得·德鲁克所强调的，“企业家是敢于承担风险和责任，开创并领导了一项事务的人”。

西尔斯每次奠定企业发展的基石，都是在存亡危机之下，这些管理者与其说是企业家，不如说是应激型的交易家，他们明白公司就是要为股东创造利益，为此绞尽脑汁。

但是到20世纪70、80年代最辉煌时，企业管理者们根本不愿意承担损失利润的风险再去创新。

而表面的风平浪静，又让西尔斯没有接收到足够大的刺激，便对沃尔玛的崛起熟视无睹，当终于反应过来时，又被亚马逊用新技术打得左支右绌，早已错过了蛰伏下来创新的机会。

正因为开得够久，客户便对其要求更高，一旦他们习惯的“好服务”“最便宜”被打破，支撑起这个零售之王的“高周转”就会烟消云散，“高库存”就将成为致命的毒药。

而他们引以为傲的“客户忠诚度”，到最后也只剩下曾经的老主顾们在亚马逊买一本西尔斯商品目录，收藏起来，怀旧的时候拿出来念叨一句：我小的时候，经常去他们家买东西。